台达电子董事长海英俊今年66岁，在大陆，这已经是退休的年纪。3年前，台达电子创始人郑崇华把董事长的位置交棒给了原执行长海英俊，今天，海英俊依然精力充沛，干劲十足。
11月初，在上海举办的工博会上，海英俊亲临现场观展，并主动与来询客户交谈，态度保持一贯的“温和、谦逊”。不了解他的人也许很难猜到，在加入台达之前，他曾是西装笔挺，于多家全球知名的国际金融机构，如JP 摩根、花旗银行等担任重要职务。1999年，50岁的海英俊给自己来了一次职场大转弯，毅然从金融界投身到产业界，加入当时全球最大的电源供应器厂商——台达电子，从监察人做起。
“Take the road less traveled（走一条少有前人走过的路）”是海英俊很喜欢的一句话，他认为，人生应该多做些不一样的东西，多看些不同的风景。在这一点上，他与台达创始人郑崇华也是不谋而合。从上世纪70年代创办台达起，郑崇华就总结出一个信条：“勇于变革，永续经营”。
继任者海英俊在实践自己人生信条的同时，也把这种价值观贯穿到了整个台达的运营发展上。
从代工转向品牌，从卖产品到卖解决方案，从电子电器到多元化布局，台达电子这一切动作背后，都是受这种未雨绸缪、勇于改变的理念推动。
与此同时，台达业绩也持续增长，市值从海英俊上任时的20亿美元飙升到120亿美元以上。无论大的经济环境如何，在海英俊眼里，未来的台达依然有大量的机会。
从幕后到台前
《21CBR》：2010年是台达电子的品牌元年，开始从ODM（原始设计生产模式）向DMS（设计、制造、服务的生产经营模式）转型。在内部组织架构上，台达如何为这次转型提供支撑？
海英俊：做得不错，根据Interbrand的鉴价，我们品牌的价值一直在提升，2015年品牌价值约1.99亿美元，较2014年成长17%。
在内部体制上，要有各种各样的调整。原来我们只有单向的产品或元件，看不到品牌露出，是每个事业部自己在市场上做生意。现在要有更多的跨事业部的平台，要让市场了解到台达的能力是整体性的，前后串接起来，可以完成智能制造、智能生产。如果能够越来越被消费者、被客户（不管是2B，还是2C）认识到这个品牌，将来可以带动更多生意的机会。
我们整个系统解决方案和品牌的路线是同步进行的，在每个市场要有更完整的销售团队，必须有跨事业部的能力。例如从某一个专精的领域如通信电源出发，它又可以整合到相关产品上，让市场更认定台达。
《21CBR》：就营收来看，这次转型给台达带来了什么变化？成绩如何？
海英俊：台达现在有三大块营收：电源及元器件，能源管理和智能绿生活。以今年9月份的营收为例，电源及元器件约占50%，能源管理大概占24%，智能绿生活19%。
现在虽然产品的营收最大，但解决方案和自有品牌这块会越来越大，因为重心都摆在这儿了。而且产品这一块，比如跟个人电脑有关的业务，一直在萎缩，世界大势就是这样，做得再好也没用。
布局新领域
《21CBR》：近些年，台达积极布局生物医药、LED和机器人等新领域，这是基于怎样的思考？
海英俊：一个产品总有它的生命周期，这一点在我们第一次转型的时候就很清楚。台达是做黑白电视零部件起家的，当 初郑崇华先生创办台达的时候，做梦都想把产品卖到一个叫RCA的公司去，这是一个黑白电视机品牌，你可能都没听过。当时黑白电视第一品牌是美国的RCA，第二品牌是增你智（Zenith），第三品牌叫飞利浦，今天，前两个品牌都不见了，飞利浦还在，但基本上不做电视了。
所以，这给郑先生一个很大的启示：不管你多么厉害，假如你没有走在市场的前端，也会被淘汰的，即使是第一、第二名也没用。
对台达来说，一个最基本的企业理念是：没有什么是不能改变的。比如我们看到医疗设备是一个很大的市场，而目前仍是欧美日厂家占主流。中国大陆的医疗体系还有很多可改善的空间，这就留给我们机会。
纳米比亚最大太阳能发电站使用的台达太阳能光伏逆变器，转换效率达98.6%。
《21CBR》：进入新的领域，台达有哪些已有的优势可以发挥作用？
海英俊：最好的一个例子就是我们帮美国公司做的超声波的仪器。这间美国公司创始人是麻省理工的教授，对声波很有研究，他们的技术非常先进，产品主要用在诊所和救护车上。
我给他提了一个建议，在救护车上有了检验结果后，要到了医院才把结果给医生看吗？台达有一个部门叫达创，是做无线网络通信的，我说如果做无线的装置，在车上就可以先把检验结果送到医院，医生最起码有半个钟头的准备时间，这对心脏病或者是脑疾病的病人来说是很重要的，这30分钟就是影响生死的时间。我们就把这个需求跟达创的工程师讲，他们说这个东西简单，每天都在做，放一个小的电路板进去就可以。以前超声波仪器都很大，现在我们把它做小了，手提式的大概3-5公斤，照心脏或身体其它地方都很方便。产品现在已经用到了美国的救护直升机上。
《21CBR》： 台达如何系统性地发现并抓住新领域的机会？
海英俊：我们有一个项目叫New Business Development（新业务拓展），最上层的还是策略规划，比如说要涉足医疗了，下面就有团队去执行业务。再往下做，也有专门的团队在实验室里面把想法落实。
研发也分两层，一层是像医疗这种以前没做过的，就在实验室里做；另外一层，比如X光是现有的业务，这个技术已经成熟了，如果要再改进，就会拨一部分人过去做这方面的事。
《21CBR》： 在新领域的布局，除了自己一点点推进，有没有更快的方式，比如兼并收购？
海英俊：台达最近一个策略上的大转移就是并购。今年5月，我们成功收购了挪威的电信电子公司Eltek，它一年营业额约有5亿美金，我们花了差不多5亿美金去买的。这个案子对我们帮助很大。Eltek是全球通信电源的第二名，艾默生是第一名，我们是第三名。收购它之后，我们就变成第一名了。此外，它的客户与我们重叠很少，所以我们相当于马上获得了5亿美金的客户。如果靠自己去发展一些市场，像在美国，我们依然打不进去。Eltek已经发展了十几年，最大的客户是AT&T，我们把它买下来，AT&T就顺理成章变成我们的客户了。
《21CBR》：对于在这些新领域的市场占比，台达有怎样的预期？
海英俊：边做边看，都希望做到第一名。通用电气(GE)董事长兼CEO杰克.韦尔奇曾说，如果你不是前三名，我就会把你关掉、卖掉。现在这个世界，大概只需要第一名、第二名，或者只能是第一名，第二名都没办法继续生存，可能被并购掉。
台达SCARA工业机器人DRS60L系列，可用于涂胶，动作快速、精准、稳定，系统设计可不断优化。
环保亦生意
《21CBR》：长期以来，台达把“环保 节能 爱地球”作为自己的经营使命，为什么？现阶段，对于很多企业来说，这很可能只是一句口号。
海英俊：这听起来好像是在讲大话，事实上如果一个公司愿意做，对世界的影响是很大的。以前大家不觉得温室气体的排放是大问题，现在越来越严重了。这是一个切实的问题，要解决这个问题，我们能做的就是节能，减少温室气体的排放。另一方面，很多人觉得环保就是花钱，其实不是这样的。节能环保也是生意，这并不冲突。
《21CBR》：如何把它变成生意？
海英俊：不久前，美国电气与电子工程师协会在台北开会，参会者都是电力专家，他们认为，现在全世界的电大部分都被浪费掉了，建议把能源的使用效率提升1%，大约就可以节省100个电厂（一个电厂一年的发电量是10兆瓦）。
而在台达，2009—2014年，我们生产网点用电密集度（万度电力/百万产值）减少了50%，节省上亿元的电费。以前只是算工厂，今年我们再设一个目标，就是把数据中心和办公大楼统统算进去，未来5年再省30%。
那些电力专家看到我们的结果后，都吓了一大跳，觉得1%的目标太保守了。其实当时我们定50%的目标，所有工厂的厂长都认为不可能实现。但是我们坚持定在50%，在赋权和制度调整之下去做，现在那些工厂自己都很讶异。
把节能环保变成一门生意，我们刚刚开始，最直接的就是帮供应商做节能方案。在台湾，我们刚帮一家工厂做完，节省了38%的电能；在泰国，我们也在帮一个油厂做节能方案。
《21CBR》：现在很多节能的家用电器售价昂贵，节能不节钱。在2B领域，台达为企业客户提供的解决方案时能做到吗？
海英俊：当然要省钱。比如大商场，人流量大，电梯使用频次高，我们的电梯能源回生系统能省电30%，大概两年就可以把投资成本省下来，之后是纯赚的。
